经过十几年的发展，中国企业的人力资源工作者已经越来越专业了，但也开始变得“自我”了，表现为思维上的自我、论调上的自我和行为上的自我。比如，他们站在人力资源部门的角度谈人力资源管理的重要性、思考人力资源战略；他们为证明自身价值，制造了很多繁琐的管理工作，这一点可以从很多业务经理的抱怨中得到印证；同样，人力资源经理们也在抱怨高层直接参与不够，业务经理们又不配合。
企业根本上是由人组成的，要靠人去实现组织目标，人力资源必然重要。但现实是，众多企业的人力资源并没有真正有效支撑推动组织发展与业务提升。原因有很多，工作方法的不合适是其中之一。换个角度，从“项目”的角度来看待很多工作，也许会有帮助。
我们可以把人力资源部的工作分成两类。一类是例行常规的服务性工作，比如办理各种人事手续（人员进出异动、工资福利发放等）；另一类可归为阶段性、与业务密切结合性的工作。比如，大型毕业生招聘活动、营销人员奖金考核方案设计、建立专业人员素质模型、组织架构与管理流程重组、制定未来三年人力资源规划等。将第二类工作采取项目方式组织开展，我们称之为项目工作法。
项目工作法必须具备以下三个要素：
1.
有明确具体的项目目标和工作内容。如毕业生招聘项目，目标可以是招聘50个优秀毕业生，其中40个专业技术人员，10个职能类人员。内容可以包括企业形象推广、测试评估选拔、入司基本培训三个内容。
2. 具体的时间界限。通常一个人力资源项目的时间最多不超过6个月，并且应该明确具体的周工作计划和成果目标。
3.
有明确的人员组成，并直接参与具体工作。项目组的领导者（或称项目总监）通常为公司层面领导，负责把握项目决策和从公司层面调动资源。项目负责人通常为人力资源经理或主管，直接负责项目的组织和实施。项目组成员至少要有20%以上的工作时间参与项目直接工作，而不是只参加开会。
在企业实践中，很多的时候都在用这种工作方法，如技术研发课题、质量管理认证等。以项目方式推动人力资源的管理的改进与优化可以将“人力资源工作不是人力资源部的工作”的理念充分落到实处；能充分调动直线经理的参与，有利于将人力资源管理落到实处（真正融入到业务活动中），发挥效力；能从组织经营角度出发，为业务发展提供支持，而不仅仅是功能模块（招聘、培训、绩效管理、薪资福利）；也有利于企业营造跨部门工作的文化和风气。
在企业人力资源管理方面推行项目工作法，还需要注意以下三点，才能取得实效。
1.
高层领导的直接发动和参与是这种工作方法有效推行的关键。对于大的组织而言，可以采取在公司领导层面设立人力资源委员会的方式，小的公司可以由公司级领导担任相关人力资源项目的项目总监，如让负责营销的副总经理任销售人员奖金考核方案的项目总监，让总经理任中高层管理人员考核方案设计与推行项目的项目总监等。
2.
切记，不要使项目人人有责，无人负责。很多企业，特别是国有企业很容易在设定项目组成人员时，考虑级别平衡等因素，如项目领导小组组长，副组长一大堆的情况。将项目组组成人员虚化，从开始时就导致项目人人有责，无人负责。管理类项目的核心组成员人数应当在5-8人之间，超过8人，其合作效果就会打大折扣。为了规避“挂名”平衡现象，建议企业内部可以明确规定人力资源项目组人数限额。项目组成员必须是从达成项目目标出发，选择任命适合者参与。
3.
合格的人力资源经理要成为合格的项目经理。人力资源经理要重新定位自我角色和价值。在项目工作法中，人力资源经理应当是项目的推动者、组织者和最终目标达成的直接责任人。如何有效组织管理一个项目，成为人力资源经理的一个新课题。其核心问题包括，如何让所有项目成员充分理解项目目标和价值；如何把握项目进度和阶段性里程碑；如何协调调动项目组内外资源攻克疑难；如何整合把握不同项目成员意见，以达成整体共识。
总之，人力资源经理们应该换个角度、换个方式思考和从事现在的工作了。 |
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