领导不同于管理，领导需要真正能够起到“领而导之”的作用，管理就是要管得住、理得清。好的领导，肯定是个优秀的管理者，但优秀的管理者不一定能够成为好领导。换句话来说，领导的层次要比管理的层次高得多，有一个公式来表达这一点：领导水平＝哲学素养＋管理科学＋领导艺术。
戴尔新任 CEO 罗林斯：
51 岁的凯文 ? 罗林斯掌控着全球最大的个人电脑公司戴尔。 3 天前，罗林斯出现在上海，那时距他正式走马上任仅仅 8 天。但在接受记者专访时，罗林斯对所谓“权力”却看得极淡：“戴尔公司流传着一句名言：淡泊名利的人往往会做得更好。对于我来说，尽管头衔改变了，但工作和职责仍旧与以前一样。做 CEO 并不是我的梦想，我梦想的是做到‘杰出'，在一家被全世界的人所敬仰的公司工作。”
这应该不是谦辞，实际上，在过去几年，几乎没人相信“二把手”罗林斯能做到 CEO. 不是质疑他的能力，只是因为创始人迈克尔。戴尔实在太年轻了——他比罗林斯整整小 10 岁， 20 年前在大学宿舍里创办了戴尔公司，连罗林斯都承认——“迈克尔 ? 戴尔哪儿也不会去”。
然而，迈克尔偏偏就在这个月“禅让”了。实际上，两人联合掌权已持续好几年，在华尔街，“凯文和迈克尔”早已成为了一个统一的名字。大概 4 年前，迈克尔甚至把他和罗林斯办公室之间的墙壁凿掉换成了玻璃的，而且办公室之间的门从不关闭——很少有人能如此和谐地分享最高权力。
这对“黄金搭档”又开始将他们的传奇延伸到中国。最近两年，戴尔在中国的攻势保持着两位数的增长。即便这样，罗林斯依旧不满足，登上戴尔 CEO 宝座仅 8 天就来到中国“督战”。
何为一个企业的好领导 :
不懂哲学的人，没有战略思维能力；不懂管理科学的人，无法知道自己的战略思路为什么贯彻不下去，没有领导能力的人，只会自己冲锋陷阵，无法调动属下的积极性。我们经常见到一些很有哲学素养的领导，讲起话来很富有哲理，但就是难以见到他办好了具体的事，为什么？原因在于不懂管理。我们也曾见过有的领导具体措施和办法一套一套，把具体的事情做对了，但战略出问题，结果是全功尽弃。也曾见过有的领导认真负责，可就是没人愿意跟在后面一起干，忙坏了领导，乐坏了下属。要做一个好领导，可真是不容易。
欧内斯特 ? 沙克尔顿爵士领导的“持久号”南极探险（ 1914 － 1916 年）虽然没有达到预期目标，但是经过两年的生死挣扎，沙克尔顿把手下所有的人从遥远的冰的洋中安全带回了家，凭借他的领导艺术挽救了 28 条生命。沙克尔顿爵士成为当之无愧的“有史以来世界上最伟大的领导者。”好的企业领导就应该象欧内斯特 ? 沙克尔顿一样 , 带领自己的团队 , 通过各种方式 , 怎样激发具有不同勇力和背景的员工的潜能，并把他们团结起来。怎样才能让每一个员工都能得到欣赏和受到激励。怎样利用有限的资源工作。怎么处理紧急情况，特别是如何摆脱困境，鼓舞士气，并在面对突发事件时迅速转变方向，最后达到企业的目标。
如何做个好的领导 :
第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。
第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得 ? 圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。 |
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