海尔和格兰仕的迅速扩张，显然挤占了其它企业的市场；近年来海尔不断进入的领域，如空调、彩电，也都战火纷飞。因此对它们而言，问题显然是怎样利用现有企业的生产能力。大致划分，海尔的扩张方式侧重于并购，而格兰仕则偏爱受让生产线。自1991年起，海尔就开始了其并购的历史。它所并购、投资控股或合资创建的企业，从青岛空调器厂、冰柜厂，到武汉希岛公司，青岛红星电器公司，从顺德电器有限公司，杭州海尔有限公司，到安徽黄山电子有限公司，贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂，等等，涉及资产金额达数十亿元。今年又将触角伸到了海外，并购了意大利的一家冰箱制造工厂。并购的好处是，可以将被并购企业成建制地收编，同时又可获得现成的生产能力和自己不具备的其它资源，尤其是人力资源。但并购也要付出很大代价。与收购所付资金相比，更为重要的并购成本是对被并购企业的整合。往往并购企业与被并购企业在历史发展中形成了迥然不同的管理风格和企业文化，当两个企业成为一个企业以后，经常会出现文化上的冲突，以至原属两个企业的人貌合神离，最后导致并购的失败。据说大约有2/3的企业并购是不成功的。

　　那么海尔为什么选择了并购，而不是受让生产线，这和海尔的品牌战略有关，也与它的优势相关。首先，海尔的品牌战略决定了，它不能以牺牲品牌换取生产能力的扩张，因此被并购企业必然要冠以"海尔"之名，产品也自然要使用海尔品牌；第二，并购是海尔多元化扩张的重要形式，这比以新建工厂的方式进入新的产业明智得多，因为海尔至少可以继承被并购企业原来的市场份额；第三，正因为是进入新的产业，海尔本身并无充分的人力资源和其它相关资源的储备，对该产业中整个企业的并购，可同时获得与该产业相关的资源。在另一方面，正是因为海尔作为一家出类拔萃的企业，与被并购企业相比有着在管理方法、组织制度和企业文化上的优势，它才能较成功地克服企业文化的冲突，实现有效的整合。在这方面，海尔的"企业文化先行"、"激活休克鱼"的故事已经流传甚广。它的含义是，当海尔选择了资源、技术和管理基础尚好、但组织制度和企业文化存在问题的企业进行并购后，着重对其组织制度和企业文化进行改造，就能改变原有生产要素的组合，调动人力资源的积极性，从而提高整个企业的效率，使被并购企业从假死的"休克鱼"变为能够盈利的"活鱼"。

　　同样的逻辑，既然格兰仕选择的是注重生产规模的低成本战略，它自然要选择受让生产线的方式进行扩张。如果说格兰仕在1993年进入微波炉产业时，中国市场还远未饱和，它可以建立新厂起步，那么当它在九十年代未进入发达国家的市场时，就面临着一个成熟而饱和的市场，以及有着技术优势和销售网的外国竞争者。而要采取品牌战略，既需要巨额的广告投入，又要斥资建立销售网络，恰与格兰式的低成本的一贯战略背道而驰。如果选择并购外国企业的方式进入，既缺少相应的资金，又要面对因文化差异太大而难以整合的局面，而又因同是微波炉生产企业，格兰仕对其人力资源所求甚少。因此并购方式可能得不偿失。对格兰仕有价值的，是这些企业在外国市场的份额、销售渠道和生产线。格兰仕利用自己低成本的竞争压力和其它竞争者之间的竞争压力，迫使外国企业与之达成妥协。例如在微波炉变压器领域，美、欧拥有先进设备，但在成本方面拼不过效率更高的日本人。于是格兰仕向前者提议将其生产线搬到中国，然后以每生产一台变压器返回8美元的方式偿还其设备价值。在得手后，格兰仕以如此先进的设备在中国制造自然对日本企业形成极大的压力，此时格兰仕又建议日本人将生产线搬到中国，每生产一件产品返还5美元，并获得日本人的采纳。在设备上没有一分投资，就获得了巨大的生产能力。同时格兰仕放弃自己的品牌，产品由对方贴牌出售。双方各得其所，格兰仕因此称之为"竞合"。

　　这样的海外扩张方式，又将格兰仕的低成本战略推向极致。它的好处在于，（1）格兰仕兵不血刃地接管了外国企业原来的市场份额，甚至不用采取传统的价格战，而代之以企业间的合约；这样可节省大量的营销费用，也可避免因市场占有率过高遭受反垄断或反倾销一类的诉讼；（2）与原竞争对手分割利益，各自分享生产端和销售端的好处，同业竞争关系变成了上下游关系，等于消灭了一个竞争者，而增加了一个合作者；（3）不采用并购的方式，节省了并购后企业整合的大量成本，且缩短了获取新的生产能力的时间；（4）用供货合约和生产返还的方式获得生产线，比起并购企业和购买生产线，要节约大量的现金。在极端情况下，甚至可以是零现金。而为了筹集并购企业和购买生产线的现金，也许要承担相当高的融资成本。反过来也可以说，格兰仕这样一种创新性的转让生产线合约，由于替代了大量现金，等价于配股、借贷或发行债券等融资方式；（5）格兰仕利用法律制度的差异，一周7天每天24小时地利用受让生产线，再加上中国工人的工资水平较低，以致使用同一条生产线的成本远低于原来拥有该生产线的企业，又进一步获得了低成本的优势。

　　再来看海尔的海外扩张方式，似乎就不那么简单。海尔在海外出巨资打广告、建立庞大的销售网点，是在延续它的品牌战略。在此基础上的主要方式就是直接出口。近年来，海尔的部分产品，如冰箱、洗衣机和彩电等，由于国内城市家庭拥有率已趋于饱和，销量出现了下滑趋势。这一国内市场的压力加速了海尔的出口：2000年其冰箱出口增长近50%，在内销下降的形势下使总销量维持了8%的正增长；根据海尔上市公司季报，2001年其冰箱出口有望实现更大的增长，且几乎占到其总产量的一半。彩电出口更为迅猛，据称达400%。显然，出口和海外销售已成为海尔收入增长的一个主要驱动因素。

　　根据张瑞敏"三个1/3"的构想，即1/3内销，1/3出口，1/3海外生产，海尔在海外发展企业也是一个战略重点。然而与国内有所不同，尽管海尔长于企业并购，但在海外却多是采取合资建厂的方式。直到今天，海尔的海外并购大概只有在意大利的一例。这也许是因为，由于文化差异很大，跨国并购往往比国内并购更难进行并购后整合，失败概率较高。而合资方式，既能获得合资伙伴在所在国的法律和社会事务上的帮助，又可以从头开始输入海尔文化。由于注重品牌，海尔的海外投资，尤其是在领先国家的投资，就较少考虑成本因素。如海尔在美国南卡州投资建设了一间冰箱制造厂，以美国工人10倍于中国工人的高工资，在制造方面显然缺乏竞争力。实际上，美国本地的家电制造业大部分（80%）聚集在墨西哥的美墨边境一带，以利用该国的低成本劳动力优势，同时亦可享受北美自由贸易区无贸易壁垒的好处。这确实令人费解。然而将工厂放在美国，也许是让美国人了解海尔的管理水平和产品质量，从而提高海尔品牌声誉的独特方式吧！南卡州坎姆顿市命名"海尔路"，卡绍县向海尔颁发"社区贡献奖"似乎在证明，事情正在进入海尔的轨道。

　　到了海外，海尔和格兰仕的两种战略就像被放大了一样，似乎变得更为极端。然而深入的分析告诉我们它们之间也有内在相通之处，即都在无情地挖掘规模经济和范围经济的潜力。而某些中间状态，如上不了规模的多元化，或者建立庞大分销系统的专业化，都会因没有把握住这两个"经济"，而归于失败。

　　走向未来，亦忧亦喜

　　在我们肯定海尔和格兰仕的成功的时候，切不可忘记这两种模式赖以成功的外部条件。任何经验都是相对于环境而言的，一样作为中国企业，海尔和格兰仕都是在中国特定环境下成长起来的，两种模式的生命，依赖于这种特定环境是否持续存在。有了这样的认识，我们就知道，这两种模式既不是"放之四海而皆准"，也要"与时维新"。

　　第一点应该指出的，就是中国还处于赶超时期。它的特点是起点较低，有许多产品和技术可供学习。比较而言，学习比创新要容易得多。无论是海尔，还是格兰仕，它们之所以有惊人的增长速度，一个重要原因是它们主要采取了领先国家已经发展成熟的产品和技术。现成的产品，就有被检验的市场。对这样的产品进行投资，就会较少风险，因而敢于进行大规模投资。当格兰仕进入微波炉产业时，仅凭着美国百户拥有率达80台左右，日本、韩国约50 ~ 60台，西欧约为40 ~ 50台，而中国城镇只有3 ~ 4台的事实，就可以建立起对中国市场的信念。

　　第二点，是中国是一个规模巨大且高速成长的市场。一个拥有13亿人的国家，在20年的时间里人均收入以每年平均8.4%的速度增长，这是大多数国家的企业做梦都想不到的市场沃土。至少在家电领域，这个巨大市场可以养育以任何技术武装起来的大规模生产的企业。只有在自己的土地上长大成人，才能到世界上去闯荡。当海尔开始国际化时，它已经是一个成熟的企业；格兰仕之所以敢于采取贴牌战略，是自恃有广阔的国内市场可以吸纳利用受让生产线生产出来的多余产品。而较小的国家，即使如韩国，就没那么幸运。由于缺少国内市场的滋养，韩国汽车工业依靠国外市场的发展道路是颇为艰辛的。

　　第三，在中国这样一个起点较低、成长迅速的市场中，人们对价格更为敏感，同时也出现了多元化的消费者群。对价格敏感，低成本战略才更易成功；由于消费群体的层次不同，才会有中高档产品的市场；海尔和格兰仕才会各得其所。

　　第四，中国的劳动力成本较低。这不仅有利于格兰仕的低成本战略，即使奉行品牌战略的海尔也大受其惠。海尔的工资水平在国内家电行业只属于中上水平，因此其单位劳工成本肯定在全世界属于最低之列，使其在成本方面仍然拥有明显的比较优势。

　　最后，我国目前还缺少相应的法律制度，如反垄断法和相关的劳动法规。这使得格兰仕的市场份额高达70%，仍无人兴师问罪；工人夜以继日地工作，也无法规约束。

　　现在看来，这几个条件，没有一个是可以持久不变的。赶超时期终有尽头。格兰仕已是世界微波炉业的龙头老大，海尔也晋身世界家电排名第六。学习阶段快要终结。市场终将饱和。以城镇来看，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电已接近饱和。2000年冰箱在国内的销量已下滑了70万台。即使考虑到农村还有巨大市场潜力，也只是个时间问题，如10 ~ 20年的时间。消费者将更注重价值。随着收入水平的提高，人们会较少地受低价格的诱惑。劳动力成本总会上升。收入增长，劳动力成本自会增长。只不过与比如四小龙不同，中国大陆之大、人口之多，使劳动力在中短期看，接近无限供给，从而在一定时期内会压低劳动力价格。但终会上升。时间大约也有10 ~20年。反垄断法和相关劳动法规会相继出台。目前反垄断法已在酝酿之中，随着社会的前进，有关劳动条件的要求会越来越高，从而最终反映在立法之中。

　　这些变化看来对格兰仕的模式更为不利。一旦市场趋近饱和，它就不可能按原有模式无限扩张下去；再也不可能有如1996年一年成长100%的市场了。人们更看注价值时，价格弹性就不会那么高。当劳动力成本大幅度上升后，低成本的优势也会被削弱。当反垄断法颁布后，就可能有竞争者找格兰仕的麻烦。因为尽管反垄断法应以垄断行为定罪，但一般而言，当市场份额超过60%时，企业常常被视为嫌疑犯。对劳动条件的要求，可能禁止企业让工人在后半夜上班。而对海尔来说，注重品牌、多元化的、讲究打"价值战"的战略，则较少受这些条件变动的影响，甚至还有正面的影响。

　　也许格兰仕早已感到了这些约束。公正地说，它的模式即使在这些约束下也还有很大空间。它可以在其它产业复制现有的低成本战略，在微波炉业中的故事也可以在其它行业中重演。它先后进入了电饭煲和电风扇行业，目前产能据称已分别达到800万台和1200万台。当然，最引人瞩目的举动还是其2000年以来高调进入空调业。2001年其空调产品据称达170万台，杀入了行业前列。其目标是三年达到500万台（已超过目前世界第一的产量），五年达到800万台。然而格兰仕此举即使是成功的，也是加速市场走向饱和。它还要进入汽车制造业吗？

　　 最重要的是，无论是格兰仕还是海尔，它们都无法回避第一个条件的变化，即赶超时期的结束。也许这发生在10年或20年之后，也许那时它们都站在世界制造业的巅峰上。但这都无法改变根本的问题。如果海尔和格兰仕的领袖们不想只风云一时，如果他们想缔造持久的成功，他们就必须正视这一点：该他们走在技术创新的前沿了。如果不掌握足够的核心技术，如果不在技术上有足够的实力，一个深刻的技术革命就可能颠覆海尔和格兰仕已经获得的成就；一个新一代的产品，会使所有生产旧一代产品的设备大幅贬值；如果在继续前进的道路上走错方向，也可能失去它们的大部分优势；我们可以从日本在第五代计算机的竞争失败中看到教训。这才是对海尔和格兰仕的真正考验。它们应该在继续推行现有战略的基础上，筹划和构想下一个时期的战略转变。

　　 我们也不应忘记，海尔和格兰仕也并非中国企业中仅有的佼佼者。即使它们暂时走在了前面，不少优秀企业也不过只差半步之遥。例如，在质量管理方面，与海尔同城并与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，最近还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用。从更大范围看，跨国公司如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日将成为海尔们的可怕对手。尽管格兰仕以规模优势在本行业构筑了一道相当有力的壁垒，其发动报复的承诺亦真实可信，但偏偏有人不信邪。LG宣称今后对任何价格战均将全程跟进，并将其产能扩大到1000万台；美的则在今年4月动工将其产能扩大至950万台，与格兰仕已处于同一级别；且三家产能之和已超出目前的全球年销量。如此看来，格兰仕多年构筑的规模壁垒似乎并不足以拦截这些大鳄级的竞争者，其竞争策略的有效性受到了前所未有的挑战。

　　感受到挑战、意识到约束条件的变化，海尔和格兰仕已经开始作出调整。自90年代后期，格兰仕开始加强其技术研发的努力。1998-2000年研发费用累计达9亿元。目前正在争取以买断的方式从日本人那里获得微波炉的核心技术。海尔则一直按销售额的4.6%提取技术开发费，按这个比例2000年海尔的研发费用应为18.68亿元。海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。海尔和格兰仕也已经多少有了一些自己的核心技术。有了核心技术，第一可以享有技术的"垄断利润"，第二可以率先利用核心技术开发出新的产品，在市场中保持主动姿态。问题在于，这样一个走向大规模研发核心技术的战略，应该把握在什么样的分寸上。只要零部件生产厂商之间有着激烈的竞争，如美国戴尔的OEM模式也有着其轻灵的特点，并且对最终产品的设计本身也有很强的技术成分，也能创造出不低于零部件的价值。而中国与美国不同，不具有全面的技术优势和广泛的技术上的分工，因而海尔和格兰仕这样的领先企业是否应承担起中国零部件核心技术开发的重任，就是值得讨论的问题。它们也许会犯过度一体化的错误，也可能会实现一次战略性的转折。我们固然不应将中国制造业的希望仅放在它们两家身上，我们期待着中国的英特尔和思科的出现，然而既然海尔和格兰仕迄今为止的成功已经证明了其主帅把握战略调整的才华，还需要我们替他们担忧吗？